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如何找到品牌的破坏性机会

2009年,我写了一篇关于一家日本诱饵公司的杂志故事,该公司在美国以20至50美元的价格出售高端鱼饵。随着垂钓者成群结队地购买诱饵,竞争对手紧随其后只是一个时间问题,创造了最畅销的碳复制品,这导致了该行业从未见过的市场狂潮。

几个月后,我采访了所有人都在复制的诱惑公司的老板。他的评论令人大开眼界,准确无误。

“我不明白,”他说,指的是比赛。“我以25美元的价格出售了100万只诱饵。他们以5到10美元的价格出售1000到1500万只诱饵。我应该复制它们。“

基础数学突出了他的话的真实性:2500万美元<5000万美元到1.5亿美元。

一个好主意并不意味着对您的品牌有利

看起来像是一个想法 - 向渴望买家出售更多昂贵的产品 - 足以成为一个惊人的机会:寻找出售更多低成本诱饵的方法。

对于我们这些参与内容营销的人来说,我们已经习惯了这样的场景。对?

竞赛做了很酷或有趣的事情,或者获得了链接,喜欢或转换,我们在试图复制它们时失去了理智,即使这对我们来说没有任何意义。

Buzzfeed,有人吗?

当然,列表帖子可以并且已经有效,但除了以自己的方式投放一些流量之外,对于大多数企业来说,长期价值根本不存在。

但我们生活在一个猴子看,猴子做的世界,所以无论竞争如何,我们都会尝试做得更好。

不要紧,以下事实:(a)我们并不真正知道它们是多么成功,或者(b)尝试相同的策略对我们来说是多么成功。

最重要的是,由于我们的资源有限,我们通常不会看到选择追逐他人的想法意味着我们通常无法充分关注我们面前的机会。

机会>想法

在Mozcon 2015上,舞台上的演讲者一直在说“破坏”这个词。事实上,兰德开场演讲的一个突出主题是一些知名品牌如何愿意破坏自己:

  1. Facebook:给予所有员工的品牌小红皮书​​包含许多有用的指导花絮,其中包括“如果我们不创造杀死Facebook的东西,那么其他人就会。”
  2. 微软:经过多年公开表达对Linux的蔑视,该品牌欢迎与开源外人合作。

作为有幸在大学毕业后偶然发现破坏(正确称为破坏性创新)的人,听兰德谈论这一理论让我感到非常自豪。

问题是,他所描述的这些业务所做的并不是真正的中断。

在严格的商业意义上,他所分享的例子被称为一个支点,企业以完全不同的方式重新想象(或重塑)自己和/或他们的资产,作为一种成长方式,抵御竞争对手,解决重大问题或者扩大他们的观众。

什么是中断?

对于希望在竞争激烈的市场中脱颖而出的品牌而言,中断更为重要。

由现任哈佛商学院教授克莱顿克里斯滕森在其1996年出版的“创新者的困境:当新技术导致大企业失败 ” 一书中创造出来时,创新中断是指产品或服务的转变,使其更加经济实惠并且更广泛的受众可以访问。

这些产品从底层开始,迎合了一个无法承受更昂贵(和更受欢迎)选择的市场。但是,与诱饵公司的情况一样,通过关注市场底部,竞争较少,数量较多的人可以负担得起产品。

颠覆性创新的最突出和最生动的例子之一是智能手机如何扰乱笔记本电脑市场,这在20世纪80年代扰乱了桌面市场,桌面市场本身扰乱了大型计算机。

破坏者进入底层市场,人们或行业的服务水平低下,这是由于垂直行业中的主要参与者选择上游并过度服务于市场,通常是通过人们无法使用的额外功能和好处而导致的。需要。

但是,虽然它们继续迎合市场的高端市场,但是在向上游挑战最大的竞争对手之前,破坏者会进入并吞噬市场份额,因为前者的产品或服务质量提高,受欢迎程度提高,并且足够作为一个可行的选择,即使是那些有更多挑剔品味的人。

内容营销人员为什么要关心?

对于那些想知道这与内容营销有什么关系的人,我说“很多”。想想目前正在压制内容营销的最大挑战,从品牌开始......

  1. 劳动以创建引人入胜的内容
  2. 未能了解他们的受众和他们的需求
  3. 缺乏明确的用于确定其营销工作成功的指标

我确信这是因为品牌过于专注于更好的服务受众,他们既不拥有也不享受全力支持,而不是寻找下一个机会。或者他们过于专注于想法,而不是机会。

找到你的品牌的破坏性机会意味着你不会像其他人一样在同一个沙盒中竞争,这意味着你支配这个类别的机会要高得多。

使品牌成功的品牌

当Facebook宣布2G周二时,它要求其部分员工使用他们的品牌应用程序而不是较慢的2G连接,这被称为公司有机会看到发展中国家人们在使用他们的产品时遇到的挑战。

也许。

这可能只是故事的一部分。拥有近10亿活跃用户的公司正在研究它可以为发展中国家的人们提供哪些额外服务。可以肯定的是,为了获得地球上其他64亿人的兴趣,他们提供的服务看起来不像我们现在所知道的Facebook(并且大部分)都喜欢。

或者说Wavestorm是一家以99.99美元的价格出售冲浪板的公司,它仅在折扣仓库Costco提供?该公司进入市场底部,冲浪板定期售价300至1,000美元或更多。甚至该品牌的所有者并不害羞地说他意识到今天只能支付99美元的人可能会愿意在未来花更多钱。

您的品牌是否已准备好寻找其破坏性机会?

抓住您品牌的颠覆性机会

开始总是最痛苦的部分,这个练习也不例外。首先将营销团队拉到一起进行头脑风暴会议。

然后在桌子上抛出两个想法:

  1. 大部分观众缺乏服务的垂直行业是什么?
  2. 我们有哪些独特资格提供这些市场中的至少一个,竞争将难以击败我们?

这是踢球者:你不能将自己限制在任何特定的垂直方向。

对你们中的许多人来说,这个想法一开始听起来很疯狂。也就是说,在你重新阅读这些问题并看到你真正被要求做的事情之后,想一想你应该在哪里寻求增长,扩大你可能没有的机会,否则就不会寻找。

当我与品牌交谈时,我经常听到的是,他们在市场中占据了最大限度,缺乏熟练的员工在垂直方面竞争,或者无法以有意义的方式与观众联系。

随着口味的变化,这些品牌无法跟上。

因此,我的建议是慢慢地,但肯定地开始绘制一条新的道路,一个领土是肥沃的(即很多机会)而且竞争不是根深蒂固,而不是追赶。

不要让恐惧妨碍你。

也许你是一个厌倦了失去客户的机构。您可以从表中选择,只提供您在发现过程中确定的服务将使客户受益。任何想要挑选服务的潜在客户都必须寻找其他地方。

这是如何破坏性的?绝大多数机构都提供大杂烩的服务,其中许多都表现不佳,而其他许多机构则专注于他们拥有深厚专业知识的领域。甜蜜点通常位于中间位置,在那里您可以确定需求,但只能满足最需要的需求或非常具体的需求,从而推动业务向前发展。(管理咨询领域目前正以类似方式中断。)

我们来看看几个工作中断的例子。

行动中断

当我第一次遇到力量教练Dean Somerset和Tony Gentilcore时,他们分别在加拿大和波士顿以博主和教练的名字命名。快进七年,他们现在是该领域最知名,最受追捧的年轻专家之一。

虽然大多数培训师追求最大的馅饼 - 减肥客户 - 他们专注于帮助人们更好地(即移动性),而不仅仅是看起来更好,这意味着客户可以享受他们新发现的尺寸和重量。此外,他们花了相当多的时间在美国,加拿大和欧洲旅行,教其他力量教练如何更好地完成工作。

我最喜欢的一个小型品牌的例子就是波士顿的Wistia,这是一家小型品牌,它已经接受了破坏行业的挑战,这家视频托管公司让企业可以更轻松地将他们的视频添加到网络上。

该品牌成立于2006年,这一点非常重要,因为视频托管主宰YouTube于2005年取得了成功。

你可能会问自己,“[Wistia]在思考什么?” 一句话:机遇。

在其他人看到拥有一个类别的主导玩家的情况下,他们看到一个占主导地位的玩家开放的类别如此之广,以至于其

Wistia联合创始人兼首席执行官克里斯·萨维奇说:“我们有机会深入了解这个市场的一个细分市场,并创造出YouTube永远无法建立的专业功能。”

因此,虽然YouTube专注于为每个人提供一切,但Wistia已经挑选出了一个利润丰厚的,在很大程度上被忽视的片段,他们可以拥有并占据主导地位。

下一步

让我强调一下:我没有期望企业会阅读这篇文章,然后在一夜之间大幅重塑他们的产品,产品线或服务。本文的重点是要明确机会在各地,我们对这些机会越开放,我们就越能增加持续成功的机会,并限制错失机会的数量。

最后,追逐日本品牌的诱惑公司实现了他们的错误太晚了:这个类别现在由低成本替代品主导,成本只是原件的一小部分。

如果只有一个模仿者更仔细地观察这些数字,那么他们可能已经看到了未来的机会。

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